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Zoë Schlär ist seit fast 20 Jahren Mediatorin und versteht sich als Übersetzerin in Konfliktsituationen – sowohl im Beruflichen als auch im Privaten. Zudem ist sie Ausbilderin für Mediation, Trainerin und Systemischer Businesscoach. Für Creme Guides schreibt sie über festgefahrene Situationen, neue Begegnungsräume und das gegenseitige Verstehen, um nachhaltige Veränderung zu erreichen.
Manchmal gibt es im neuen Team sofort jemanden, bei dem man merkt: Das wird schwierig. So erging es Marina, Mitte 40, eine Führungskraft, die gerade erst in ein neues Unternehmen gewechselt ist. Ich begleitete ihren Einstieg dort. Sechzehn Menschen gehörten nun zu ihrem Team und eigentlich wollte sie sich erst einmal Zeit nehmen, alle kennenzulernen. Doch eine Mitarbeiterin fiel ihr schnell auf.
Josi, 27, machte auffallend viele Fehler, arbeitete langsam und wirkte oft unsicher. Sie nannte die junge Kollegin ihren „Problemfall“, was zeigte, wie sie die Arbeit und die junge Frau selbst wahrnahm. Marina versuchte, gegenzusteuern. Sie gab mehr Hinweise, fragte häufiger nach, korrigierte und machte deutlich, dass sie sich eine andere Arbeitsweise wünschte.
Je mehr Druck Marina aufbaute, desto weniger sicher wirkte Josi. Sie wurde zurückhaltender, fragte weniger nach, machte noch mehr Fehler. Und damit begann ein Kreislauf, der sich von selbst verstärkte. Marina war genervt, weil Josi aus ihrer Sicht nicht vorankam. Also wurde sie noch deutlicher, kontrollierte mehr und erwartete schneller sichtbare Veränderungen.
Josi spürte den Druck, verlor weiter an Sicherheit und wurde noch vorsichtiger. Was Marina als mangelnde Eigeninitiative wahrnahm, war für Josi zunehmend die Angst, wieder etwas falsch zu machen. Beide reagierten aufeinander und verstärkten damit genau das Verhalten, das sie eigentlich verändern wollten. Im Coaching war deshalb eine der wichtigsten Erkenntnisse: Es geht nicht darum herauszufinden, wer angefangen hat oder wer „schuld“ ist. Entscheidend ist zunächst, die Dynamik zu erkennen.
Denn sobald wir einen Konflikt nur über die Eigenschaften des anderen erklären, etwa mit „Sie ist einfach zu langsam“ oder „Sie ist immer so kontrollierend“, werden die Möglichkeiten klein. Wenn wir dagegen sehen, dass unser eigenes Verhalten Teil eines Kreislaufs ist, entsteht wieder ein Handlungsspielraum.
Marina erarbeitete im Coaching verschiedene Möglichkeiten auszusteigen, die natürlich miteinander in Verbindung stehen. Der erste Weg war ein empathischer Ausstieg: Was könnte in Josi vorgehen? Wie erlebt sie die Situation? Was macht der Druck mit ihr? Nicht, um Fehler schönzureden, sondern um wieder verstehen zu können, was hinter ihrem Verhalten steckt.
Der zweite war ein emotionaler Ausstieg: Marina konnte ihre eigene innere Haltung reflektieren und dadurch verändern. Weniger Ärger, weniger innere Bewertung, weniger „Das kann doch nicht so schwer sein“. Stattdessen die Frage: Was brauche ich, um mit dieser Situation konstruktiv umzugehen?
Und schließlich braucht es einen aktiven Ausstieg. Denn Einsicht allein verändert noch keine Beziehung. Marina musste tatsächlich anders handeln: weniger kontrollieren, anders Feedback geben, Erwartungen klarer formulieren und dadurch Josi wieder mehr Sicherheit geben.
Das Entscheidende dabei war, dass niemand zur Verliererin werden musste. Josi musste nicht plötzlich alles superschnell und komplett richtig machen und Marina musste nicht ihre Ansprüche aufgeben. Durch den Impuls von Marina etwas zu verändern, konnte auch Josi etwas an ihrem Verhalten verändern. Letztendlich entstand eine andere Dynamik zwischen ihnen und diese atmosphärische Veränderung spürte das gesamte Team.
Aus meiner Sicht ist es eine der schwierigsten Aufgaben von Führung, nicht nur das Verhalten der anderen zu beurteilen, sondern sich selbst als Teil der Beziehung zu verstehen. Meistens beginnt Veränderung genau dort, wo wir aufhören zu fragen: „Was stimmt mit dem anderen nicht?“ sondern anfangen zu fragen: „Was passiert hier gerade zwischen uns und welchen Beitrag leiste ich selbst dazu?“
